95%都亏损, 生鲜电商可怎么活?

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95%都亏损, 生鲜电商可怎么活?

北京青年报2019年12月2日报道,5个月前,生鲜电商「呆萝卜」拿到多家创投机构领投的6个亿,一度曾以95%的App打开率,及60%的次月留存率,打败「盒马」和「每日优鲜」,领跑生鲜电商行业。
然而,曾是生鲜电商“黑马” 的呆萝卜,从11月起陆续被爆出经营不善、拖欠供应商货款及裁员等等消息,11月28日,「呆萝卜」合伙人兼CTO刘峰(玄羽)在朋友圈表示,呆萝卜杭州中心正式关闭。

据悉,从今年初开始,「呆萝卜」要求所有店长要发展更多“合伙人”。当时的宣传方案是,合伙人出资15.6万元,15万元是门店的固定资产押金,6000元是每月500元的房租成本。而合伙人享受的权利和义务是,享受店面营业额8%的分红,但要承担门店员工工资+宣传推介+分拣成本+管理工作。
如今这些“合伙人”不仅要面对「呆萝卜」公司停业,可能血本无归的压力,还要面对追讨消费余额的社区顾客。
此外据员工爆料,今年8月「呆萝卜」合肥区域便已关店200家,这些所谓的“合伙人”,劳动合同发生了变化。公司要求他们签订一份“外包合同”,相当于他们是与第三方公司签订合同,与「呆萝卜」实际上解除了雇佣关系。
据媒体推算,如果按照此前「呆萝卜」全国超1000家门店来计算,如若每家门店的店长均交了15.6万成为“合伙人”,「呆萝卜」这轮吸资达1.56亿元。

「呆萝卜」创立于2015年10月,是一家互联网生鲜电商平台,致力于为老百姓提供社区生鲜零售服务。天眼查数据显示,其运营主体为安徽菜菜电子商务有限公司,成立于2015年10月,注册资本为500万,法定代表人为执行董事兼总经理李阳,同时为大股东和最终受益人。
5个月前,6月28日,呆萝卜完成6.34亿人民币A轮系列融资。而1个月前,还获得了来自俄罗斯风投DST的B轮融资,但金额未披露。
据了解,「呆萝卜」自获得首轮融资之后,便开始扩张。高层更是作出从100家门店扩张到10000家门店的决策。
由引入资本的推动,「呆萝卜」从2018年开始向全国大面积扩张,最高潮时,公司一共有一万多名员工,而主领国内生鲜市场的「每日优鲜」不过才是一个3000多人的团队。

「呆萝卜」创始人李阳在答记者问时表示:“核心问题是我们对公司增长发展的预期过高,但我们在组织管理,以及业务的固化速度没跟上,导致公司的失血不断增加。”
李阳还表示,从去年8月到目前为止,「呆萝卜」一共收获了7亿多人民币等值美金的融资,这些资金全部真实到账,且都投入到公司的发展使用,不存在“虚假”或者“未到”的问题。只能说,我们对增长的预期与需求太高,低估了生鲜的“烧钱”速度,以至于造成了消耗过快,这是我们“用错”的地方。
「呆萝卜」公开表示,这次危机事件主要是扩张过快而融资步伐没能同步跟进及信息不对称所致。

▼生鲜电商们的处境

  两天前的7月31日,半成品净菜电商「青年菜君」被曝出,因投资跳票公司陷入崩盘困境。8月1日,生鲜电商品牌「果食帮」又通过微信公众号宣布正式关门。 当然,果食帮仅在深圳一地营运,知名度还远不如拿过创业工场天使投资,吴世春和王啸的A轮,以及中国平安、真格基金、联创策源B轮的青年菜君。

  但青年菜君和果食帮的处境是生鲜电商创业者现如今面临的普遍境况的缩影:要么体面地死去,要么在苦苦挣扎。

  生鲜电商们正在经历新一轮的淘汰赛,一边是关停、裁员和关店,一边是巨头的进入。但是生鲜走上电商化,却又不可逆转。创业家&i黑马推出生鲜电商系列报道,希望揭开这个行业内的悲欢与生死。本文为第一篇,让我们从“共沉沦”的市场大环境开始看起。

  文丨王亚奇

  编辑丨卢旭成 杨洁

  “难点在于,算不过来帐,我们一直在为零售端服务但看不见盈利。”几家生鲜电商创始人向创业家&i黑马诉说。

  来自中国农业生鲜电商发展论坛的一组数据显示,全国4000多家生鲜电商企业中,只有1%实现了盈利,4%持平,88%亏损,剩下的7%是巨额亏损。

  但与烧钱不断、盈利无期相比,更让生鲜电商玩家们煎熬的是,眼看着三万亿的淘金场对他们摇旗呐喊,大道两旁却横尸遍野,而有幸留下来的玩家,无论大小,还没有人找到能通向这个淘金场的正确方式。

  在这样特殊的一个战场,活跃于一线的玩家,无一例外,都是资本的产物。根据投资机构的审美,他们从4000多家同行中被挑选出来,接受市场最精密的价值审判和成为独角兽的栽培。

  本来生活的B轮投资方高榕资本的创始合伙人张震,在谈到自己的投资逻辑时说,投资人选择项目很简单,就是挣钱。基于美国纳斯达克上市公司的统计,离交易环节最近的公司是最容易挣钱和成为独角兽的。

  然而,当数千家生鲜电商平台几乎无一家赢利,原顺丰优选总裁连志军,原沱沱工社CEO杜非等生鲜电商顶级操盘手陆续离职等消息不断在创投圈发酵,所有人都在承受着最艰难的博弈。

  “坚持做正确的事,内心真的想去的地方没有捷径。钱多创业谁都会,但死法不同。钱不多的时候一定要想怎么活下来:找个单点,变现利润,不影响前进的速度,活着。”7月13日凌晨36分,食务链创始人张颂在朋友圈发了这样一段话。

  活着——在生鲜电商这片深不见底的池水下面,这已然成为2016年大部分玩家的第一要务。

  风中有刀
  万亿生鲜,是风口,也是刀口。

  生鲜电商萌芽于2005年前后,彼时大多是简单粗暴的与菜市场PK的电商思维;2012年,随着顺丰集团、亚马逊中国、淘宝、京东等扎堆入局,生鲜电商在资本和巨头的重金加注下扶摇直上,成为万亿风口。

  那这个领域真的是块馅饼,谁都能咬上一口吗?

  张颂给创业家&i黑马讲了这样一个例子。原来消费者在路边店、菜市场买两百克的三文鱼,花三四十块钱;在网上买要花差不多的钱,但电商平台增加了物流成本,顺丰同城配送时加两块冰一个泡沫箱,物流成本就接近20块钱,“这个生意能不能做,谁都算得清楚。有供应链优势的平台,能够降低中间的运营成本,但想要赚钱挺难的。”

  与传统的服装、3C等零售商品不同,生鲜市场的独特性决定了其启动起来极其缓慢。创业者想要把超市琳琅满目的生鲜产品搬到网上卖给C端,最先遇到的问题是物流。

  生鲜在实际配送中,从原产地到消费者手中至少需要经过4次流转。从产地采摘到产地仓是第一次运输,从产地仓到销地仓是第二次运输,销地仓到水果零售商是第三次运输,第四次是最后一公里落地配。

  大部分生鲜电商希望绕过中间流通环节,从产地直采运送至各地仓库,最终送达消费者手中。但在生鲜行业,吨位决定地位,平台想要从产地采购必须符合产地按大车出货的运作模式。目前,除了平台独有的爆款产品能够做到整车出货(大概20吨),包括京东、阿里等流量入口级平台的用户覆盖密度也难以实现在几天时间内消耗掉20吨苹果、20吨白菜……

  “核心问题是要解决同等量的情况下,在哪拿货更便宜。一个产品的量在短期内能满足到原产地拿货的要求,货拿过来10-20天内能快速消耗掉,我们就从产地拿货。如果不行,我们会让中国的进口商把资源放上来,快速搜集买家需求,进行交割。”做海外冻品供应链服务的张颂说。

  这一说法透露出的信息是,即使出货量大的B端也很难做到完全产地拿货,C端玩家希望有一天能去产地拿货就更是渺茫。

  最后一公里的触达同样困难重重。随着国内消费升级,消费者早已不满足次日达的送货模式,但是C端平台想要在最大程度降低耗损和配送成本的同时,做到及时送,必须自建物流。这意味着平台将面临漫长的成本回收期。

  自建C端物流的本来生活创始人喻华峰在接受创业家&i黑马采访时曾表示,为了使自建物流盈利,微特派很早就第三方化了,目前微特派只有30%业务是本来生活的。

  生鲜电商面临的第二个问题是,选品。每个家庭每天的口味完全不同,一旦平台不能满足消费者买牛排之后买调料的需求,用户的重复购买欲望就会下降,但平台如果不断根据消费者需求上新产品,导致供应链品类分散,平台对源头的控制更弱。

  “电商大家都听过一个词,跨品类如同过鬼门关,很多平台跨品类的时候是很大胆的,今天卖青菜,明天就敢卖肉,问题不是用户会不会买,而是平台真的做得了吗?”调果师创始人肖洪涛表示。

  她的逻辑很简单,仅以与水果最为相似的蔬菜为例:该按份下单还是按斤下单,去不去皮,是否打小包装,物流采用干线、支线还是落地配,干线需要多大的车,如何质检入库,退货怎么做等都存在市场特殊性。

  “大家都太着急了,融钱补贴容易,都想上高速路,但加速的方式在生鲜电商是行不通的。”肖洪涛说。

  模式之惑

  B2B、B2C、O2O、拼单团购……每一家入局的生鲜电商都给自己打上了一个模式的标签。不过,这些看起来高大上的标签依旧掩盖不了一个残酷的事实:到目前为止生鲜电商还没有涌现一个真正成功的企业,所有的商业模式都还在验证当中。

  目前生鲜电商的主流模式是以天天果园、易果生鲜、沱沱工社等早期玩家为代表的B2C模式。喻华峰透露,本来生活上线前,他曾用近半年的时间对便利店、餐厅等进行调研,希望直接通过B2B模式入局以重塑上游供应链,但由于初期平台既没有影响力也没有足够的订单量,本来生活最终选择了B2C模式。

  2C意味着过高的引流获客成本,但是高价获得的用户对平台的需求量和使用频次却并不固定。B端平台一天销售的产品量,C端平台可能要卖一个月,即便是流量大的综合电商平台,也很难让生鲜电商所有品类联动发力。

  “2C是靠卖货的价差赚钱,成本结构会有问题,现在投资人都在算账,电商的运营成本、引流成本、人员工资都非常高,放到本来就不盈利的生鲜上,如果平台还做标品,无论如何都不可能打平成本。”肖洪涛说。调果师由B2C转为生鲜流通链条上的一级批发商,为B端提供服务,看来也是不得已。

  同样做过C端生意的张颂认为,生鲜电商2C模式能做起来要满足以下几个因素:一是单品的供应链优势;二是半个小时能覆盖到的足够高密度的用户群体;三是忠实用户能每周固定到一家平台买两次东西。

  这显然是一种太过理想化的要求。

  去年年中,已经在生鲜电商B2C领域深耕三年的本来生活也开始改变运营策略,向B2C+B2B的全渠道策略迈进。喻华峰更在不同场合多次提及,C端的量太小了,万亿的生鲜规模必须找到更多渠道倒逼上游供应链。

  B2B是一个存量市场,价格战并不能带来更多的增量,而专业买家对于某一产品什么时候什么价格较为清楚,这可以使生鲜电商平台很好的避开恶性竞争的价格战,同时通过不断深耕成为下游订单的入口,最终拥有对话上游,倒逼供应链的能力。

  但B端在实际运营中同样存在一些难题。

  食务链已于今年初完成A轮融资,张颂对创业家&i黑马表示,食务链已由此前的向餐厅配送海外冻品,转向了为餐厅送货的次终端服务。究其原因,一是餐厅存在账期,二是做餐厅,看着是2B,实际做的是2C,对食材的要求非常复杂。比如一个餐厅一天需要100件食材,餐厅在做不同菜品时,对它们的切割、分拣等都有不同的要求。

  “次终端采购有各种各样的模式,但总要面对一个问题,那就是每天他们都需要更多的渠道信息,来询问昨天的购买价格是否合理,同时关心在哪可以买到跟昨天质量相同但价格更低的产品。食务链只要拥有足够的信息供下游比价、品控,并不断通过爆款上新,就能满足次终端的采购需求,最终形成下游订单的订单入口。”张颂表示。

  但这无疑对食务链发掘海外新品和整合新品的能力提出了更高的要求。“我们在选品、上新这件事上没有一秒钟是放松的。”张颂说。

  拼单团购的C2B模式似乎是近来生鲜电商的又一“灵丹妙药”。尤其在拼好货宣称8个月实现订单量从0到100万后,顿时让它变得炙手可热。

  拼好货的模式与批发类似,主要利用社交电商的流量在短时间内快速聚集大量用户需求,平台拿订单量向上游批货,再分发到用户手中。

  拼单模式的核心在于“便宜”。但是,拼好货物流负责人丁力在今年三月的一次采访中曾表示:“我们刚起来的时候,就被市场狠狠教训了。光便宜没用,用户体验不好他们就不来买了。”

  无论何种模式,采购、供应链都是生鲜电商不可能绕过的坎,而对于拼单模式来讲,消费者的拼单动力源自什么、平台有怎样的差异化产品、拼单消费者是不是都在特定区域范围以内、能不能覆盖物流成本、平台是不是每次都能满足用户的团购需求,都是需要考虑的问题。

  出路何在

  尽管如此,还是很多人不愿怀疑生鲜电商的美好前景。每一次行业的波动都会引发生鲜电商玩家们对心底的拷问:生鲜电商该如何玩?

  日前,生鲜电商领域早期试水者沱沱工社前CEO杜非说,他原本想把沱沱工社作为自己的终身事业,但一路走来,没有在理想和现实之间找到一个很好的平衡点,这是他在沱沱工社的遗憾。

  从杜非的说法中不难发现生鲜电商并没有很好地解决农业痛点。在整个零售市场面前,生鲜电商是渺小的。在网上流传的一篇相关文章中,杜非总结了生鲜电商的两大误区。

  一是忽略消费者真实需求,缺少产业发展的前瞻性。物流成本、损耗、综合运营成本等客观因素决定了生鲜电商创业者需要天天琢磨如何提升客单价,同时拼命节省物流成本、冰块成本,甚至以牺牲产品品质为代价,但这些仅从运营角度审视生鲜电商的行为都是违背消费诉求的。

  二是商品同质化严重,恶性竞争普遍,没找到破局良策。农产品天然的季节属性,决定了生鲜电商在相同时间段内产品是趋同的。而生鲜电商们为了获得更多客流,势必会展开一系列营销、补贴攻势,但这种叫卖又不敢把价格压低到消费者“爽点”,那样做背后需要靠大资本硬砸,没有人能支撑的起。

  如今,生鲜电商前路依然未卜,但前面跌倒的人多了,后来的人怎么也能从中摸索出一二。

  目前来看,生鲜电商进货渠道和商业模式的不同会使不同平台在运营效率和成本上,有些微的差别,但并不能使淘金者因此突围。生鲜电商发展的关键在于从上游深度开发生鲜产品,打造差异化的供应链优势,提高产品溢价和平台对上游的议价能力。

  “电商除了流量、固定活跃用户没多少需要研究的内容,这些是运营本身需要解决的问题。最关键的是能不能帮用户找到最好的东西,All in在这个事情上,怎么可能做不好呢!”张颂说。

  但实际上,能不能做得好,谁能做得好,什么时候能做好,一切还都是未知的。

  可以肯定的是,厮杀成一片的生鲜电商,金子肯定是有的,只是获取的代价绝对不低。想要淘到真金,玩家们可能得先准备好足够多的钱和时间,一直赌下去。

  

  *本文为创业家原创,作者王亚奇(生鲜零售运营者),卢旭成、杨洁编辑。转载请后台回复“转载”获取转载格式。未经授权,转载必究。推荐关注i黑马微信(ID:iheima)。

作者: 亿欧/伯凡

  上海农昕电子商务有限公司(俺有田),专注品质蔬菜拼车直供蔬菜零售商,以源头严控品质、制定交易标准、创新配对拼车、6小时新鲜直供为核心竞争力。 因其模式创新和巨大市场潜力一举入选2016年中国B2B企业百强! 在2016年GMIC(全球移动互联网大会)上获得创新大赛中国区冠军。2016年的 目标:拓展直供600家合作零售商、创造年销售额2650W、净利425W。

 

  GrubMarket获B轮2000万美元融资,看美国市场如何做生鲜?

  @江南老徐(微信号it6862):GrubMarket作为区域平台型的O2O生鲜配送企业,从“小而美,轻模式”开始,也许会给生鲜电商界提供另一种思路。

  亿欧8月5日消息,美国生鲜快送平台GrubMarket获得B轮2000万美元融资,投资方为SoundVentures,全球创始人资本 (GlobalFoundersCapital), Riverhead Capital,Reindeer Investments (歌星麦莉.赛勒斯的投资公司), 纪源资本(GGVCaptial), 复星集团(FosunGroup),丹华资本(DanhuaCapital)以及个人投资者FabriceGrinda和GangWang。此轮融资资金 将主要用于拓展GrubMarket的在线农贸市场。此前在2015年9月曾获得1000万美元A轮融资。

  作为Y Combinator的孵化项目,GrubMarket创办于2014年,致力于直接连接本地农场主和用户,为用户提供健康新鲜的有机食品,每单生意,收 取卖家一笔15%-25%交易费。创始人为徐敏毅(MikeXu),曾在甲骨文、eBay等硅谷知名工作多年。目前GrubMarket在旧金山有25名 全职员工,今年初才开展业务的洛杉矶也已有20名全职员工。

  AbeBurns说:“我此前从未在这个市场中见过使用大数据来优化配送路径,提高物流效率的。GrubMatket的颠覆性的不在于它的技术,而是在于使用技术的方式。”

  其创始人徐敏毅说道:“在扩大区域市场之前,我们要确保每一笔钱都花得有意义。我们也计划在短期内借助资本力量来扩大市场份额,获取新用户。除此之 外,我们还正在开发一款使用在包装食品生产线上的专有软件,这可以减少食材损耗,更好地帮助我们600个供应商向周边销售产品。”

  在美国当地生鲜配送领域,GrubMarket的最大竞争对手是GoodEggs和Farmigo。GoodEggs同样整合有机食品供应、物流和销售,提供产地直供服务,今年7月份也获得了1500万美金的融资。不同的是,GoodEggs自建仓储中心,然后根据用户订单分散配送到客户手中。由于仓 储物流的建设耗费巨资,GoodEggs曾大面积裁员缩减市场来调整业务。而Farmigo最近已经关店。

  GrubMarket的优势在于:1)价格优势,GrubMarket并没有以完全迎合高收入客户为导向,比同行产品价格平均低20-50%不等;2)模式轻,不设仓储,利用城市闲置劳动力完成生鲜配送;3)利用大数据,优化配送路径,解决最后一公里生鲜需求。

  其实在市场开发的初期,不少农场主还是对 GrubMarket 心存疑虑。为了争取到更多优质的供货商,徐敏毅会跑到每一家农场主去介绍自己的产品模式,直至那些曾经都不考虑在零售渠道进行产品投放的小农场主选择加盟 GrubMarket。他在说服大家的同时,总是会强调自己能保证让供需双方实现直接对接,并且不断优化软件,让下单、备货等环节都能够准确、及时、高效 的自动完成。

  GrubMarket为了进一步打开自己的市场空间,同样还跟餐厅进行了合作。GrubMarket 的精明之处在于,商业之路的铺设,品牌的建立,是围绕着那些已经在当地小有名气的餐馆饭店先开始做文章。

  放眼国内,巨头们也已纷纷布局生鲜电商领域:天猫合作易果生鲜;京东年初成立独立生鲜事业部,并投资天天果园、永辉超市等;腾讯投资每日优鲜等。而亚 马逊此前2000万美金投资的“美味七七”则惨淡收场。自建仓储物流、模式重、投入高成为国内B2C生鲜垂直电商的特点。而连接农产品供应商与餐厅商户之 间的B2B电商美菜、链农、饿了么“有菜”等也都在摸索阶段,并未有真正走通的企业诞生。虽说国内外国情不同,GrubMarket作为区域平台型的 O2O生鲜配送企业,从“小而美,轻模式”开始,也许会给生鲜电商界提供另一种思路。